Lean Six Sigma en Siderian samen winnende combinatie

Signalen van veranderingen, intern of extern, (h)erkennen is voor veel organisaties al een uitdaging op zich. Het analyseren van deze signalen en erop anticiperen brengt geheel nieuwe problematiek met zich mee. Met Siderian Performance Management en verbetermethodiek Lean Six Sigma haalt u alle tools en kennis in huis om uw organisatie te meten, analyseren en optimaliseren.

Gekookte kikker

Vandaag de dag zou de metafoor van de ‘gekookte kikker’ bij professionele organisaties niet meer (mogen) opgaan. Dat je een kikker langzaam kunt koken, zonder dat hij dit doorheeft, terwijl hij direct uit een pan kokend water zou springen.

Signalen over een veranderende situatie, in dit alomvattende digitale tijdperk, zou u met alle tools en snufjes toch meteen herkennen en op inspringen?

En toch gebeurt het nog volop dat ‘kikkers’ te lang in de pan blijven zitten; omdat ze te laat reageren op veranderende situaties of de juiste signalen al niet kunnen (h)erkennen. Beiden onmisbaar om tijdig en besluitvaardig in te grijpen op de uitvoering van hun beleid. Bewust worden van het gevaar kán snel en stevig gevoeld worden, maar ontstaat meestal geleidelijk en door vage prikkels.

Bewustwording van nodige verandering

Zo’n bewustwording ontstaat meestal door (een combinatie van):

• interne signalen (managementinformatie, hoe eenzijdig/beperkt ook)
• extern klantonderzoek (wat kan beginnen bij een aantal pijnlijke reviews)
• marktonderzoek (vaak beginnend bij ‘googelen’ van hun website)

Veelal blijkt uit (interne) managementrapportages bijvoorbeeld dat omzet, winst en/of conversieratio’s afnemen, terwijl voorraden en inzetbare resources toenemen.

Ook kan een organisatie merken dat het aantal klachten van klanten toeneemt. Een ander voorbeeld van een ‘vaag signaal’ is kritische feedback uit klantenquêtes (een opvallende afname in het aantal ingevulde formulieren is trouwens ook al uw aandacht waard). En misschien valt het simpelweg op dat het moeilijker wordt om van ‘contacten tot contracten’ te komen.

Wellicht kijkt u ook wel eens bij de concurrent in de keuken en valt op dat deze sneller levert, de service hoger gewaardeerd wordt en dat diens mediabereik groter en positiever is.

Meten en analyseren van operationele organisatie

Hieruit ontstaat, terecht, bij het management de behoefte om de effectiviteit en/of efficiency van hun operationele organisatie onder het vergrootglas te leggen:

• “Waar zit het ‘lek’?”
• “Hoe efficiënt zijn onze processen eigenlijk?”
• “Zijn onze mensen nog voldoende toegerust op hun taken en rollen?”
• “Sturen we op de juiste Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s)?”
• “Beschikken we over alle frequente bedrijfsinformatie om tactisch of zelfs strategisch op bij te sturen indien nodig?”
• “Zijn extra investeringen nodig op gebied van sales, marketing, personeel, automatisering?”
• “Of moet juist de broekriem aangehaald worden?”

Met de inzet van Lean Six Sigma (LSS), de verbetermethodiek die zich in vrijwel elke organisatievorm en branche al heeft bewezen, voert u snel én krachtig verbeteringen door in de operatie van een bedrijf, overheidsorgaan of andere instelling (dit geldt overigens ook voor een vereniging of stichting).

Maar hoe neemt u medewerkers, teamleiders en andere cruciale middle-managers mee in deze veranderingen? Mensen zijn van nature niet happig op veranderingen, maar helpen wel graag om ánderen (de organisatie) te veranderen.

Hier past ook weer de filosofie van LSS, die vanuit de klant denkend de werkvloer bottom-up faciliteert om dagelijks te evalueren en bij te sturen, in combinatie met tools uit het verandermanagement.

Valkuilen en succesfactoren van verbeteren met Lean Six Sigma

Met het toepassen van slechts enkele LSS-tools en technieken, om bijvoorbeeld de organisatie in beweging te krijgen, is het effect alleen op korte termijn positief. Zowel de werkvloer, teammanagers als ook hogere lijnmanagers (met vaak meerdere en/of wisselende doelstellingen) schieten als een uitgerekt elastiekje terug in oud gedrag als de ingezette verandering onvoldoende geborgd is. Zij hebben een standvastig MT/directie nodig, die écht wil doorpakken op de ingeslagen verbeterweg.

Een andere veelvoorkomende valkuil is het gebruik (of misbruik) van de LSS-verbetermethodiek om alleen kosten te besparen (lees: op personeel korten). Het wordt dan eigenlijk een ‘verminder-methodiek’. Hoe duurzaam die strategie is kunt u zich vast wel voorstellen

Organisatie-brede implementatie en -borging van de LSS-filosofie en inzet met de juiste intenties zijn dus drie bepalende succesfactoren voor het op lange termijn slagen van de gewenste verandering(en).

Een andere bepalende succesfactor om continu te kunnen verbeteren, en de motivatie en energie van alle betrokkenen optimaal te houden, is het verkrijgen van managementinformatie. Kwalitatieve managementinformatie is:

• betrouwbaar
• real-time beschikbaar
• direct bestuurbaar
• beschikbaar op proces- en ketenniveau
• gebaseerd op beperkte, slim gekozen KPI’s

Toegevoegde waarde LSS, BI, Datamanagement & iBPMS

Nu wordt duidelijk wat de toegevoegde waarde is van het kunnen verenigen van de inzet van Lean Six Sigma enerzijds en anderzijds Business intelligence (BI), Datamanagement & intelligent Business Process Management (iBPMS).

Om ‘fact-based’ te kunnen verbeteren, moet inzichtelijk zijn hoe governance en processen binnen de eigen organisatie georganiseerd zijn én presteren. En om goed te kunnen meten, moeten processen en data goed zijn. Klinkt als een kip-ei verhaal, maar allen zijn nodig om effectief en energiek te kunnen blijven verbeteren.

Simpel gezegd levert BI, vanuit aanwezige systemen, visuele- en bestuurbare dashboards aan LSS-verbeteraars en proces-/ketenmanagers. Met behulp van deze dashboards neemt de organisatie effectievere en efficiëntere beslissingen.

Met Datamanagement wordt onder meer de kwaliteit van geregistreerde data verhoogd, zodat deze betrouwbaarder wordt voor analyses. Ook stelt Datamanagement de organisatie in staat om gericht onderzoek naar behapbare brokken data te doen, zonder dat de dagelijkse operatie hiervan last ondervindt.

En met iBPMS (last but not least), toetsen we de huidige- maar ook gewenste organisatiestructuur met onderliggende processen. Door dynamisch aanpassingen door te voeren (ondersteund door ‘klassiek’ BPM of casemanagement) voldoet de organisatie altijd aan veranderende eisen en wensen van de klant.

Winnende combinatie

Het combineren van de DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve en Control) van Lean Six Sigma met Siderian Performance Management (BI, Datamanagement en iBPMS) leidt dus sneller en gerichter tot betere resultaten. Het is een absoluut winnende combinatie, waarmee verbeteringen snel en effectief geconcretiseerd worden van whiteboard naar succesvolle:

• analyse
• toetsing (van hypothese én oplossing)
• executie
• reporting
• monitoring
• continue verbetering in de praktijk